這些企業(yè)在供應鏈管理實(shí)踐中都成了各自領(lǐng)域的標桿，剖析它們的管理方法，筆者發(fā)現在各自旗幟鮮明的同時(shí)，亦呈現出共同的特征。

選對位置

　　供應鏈運營(yíng)的高效首先在于合適的地理選址及系統規劃，從一開(kāi)始就將工廠(chǎng)、倉庫、配送中心等選址納入企業(yè)戰略層面決策。

　　最典型實(shí)踐是日本的豐田公司,它的供應商均集群在愛(ài)知縣(現在更名豐田縣)，距離豐田組裝中心平均才30千米，這為豐田的精益生產(chǎn)提供了地理條件。麥當勞在進(jìn)入中國之前，先是來(lái)中國尋找土豆種植基地，最后選擇了河北承德及內蒙古地區，這為麥當勞在中國實(shí)施本地化采購提供了基礎。

　　當然這里有個(gè)原則：離散型企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈要盡量集中，流通中越來(lái)越輕的產(chǎn)品，其工廠(chǎng)盡量設計在距供應商較近的地方，越來(lái)越重的產(chǎn)品，工廠(chǎng)則設置在距離客戶(hù)近的地方。

簡(jiǎn)化結構

　　這里的“簡(jiǎn)單”有兩層意思，一是企業(yè)內部的產(chǎn)品品類(lèi)簡(jiǎn)單。

　　假設走進(jìn)一家餐廳，侍者為你呈上多達50款菜品的菜單，這背后意味著(zhù)什么呢?意味著(zhù)廚房需要為這50款產(chǎn)品備原材料，從而需要更多的倉庫和冰柜，對餐廳而言將有更多的成本損耗、需求預測也可能更不準確，導致這類(lèi)餐廳缺乏柔性，庫存高、反應慢、成本高的問(wèn)題隨之產(chǎn)生。

　　在供應鏈管理中，產(chǎn)品越復雜，供應鏈波動(dòng)的可能性就越大。所有成規?；牟惋嬈髽I(yè)，有一個(gè)共性就是品類(lèi)少，如國內面點(diǎn)王、真功夫、國外KFC皆符合此規則。幾個(gè)為數不多的品種或組合，顧客站在收銀臺前就能夠決策，一手交錢(qián)一手交貨，然后自己端著(zhù)食品去餐桌，這一切在減少服務(wù)員的同時(shí)也使得后臺操作容易標準化。

　　2005年之前，國內諸多手機制造企業(yè)，如今幸存無(wú)幾，它們的共同特點(diǎn)是產(chǎn)品族豐富，規格多，在盲目滿(mǎn)足顧客個(gè)性化的同時(shí)，也將自己帶向不歸路。反觀(guān)今天依然火熱的Iphone，只有一款產(chǎn)品，只用幾種不同顏色打天下。

　　制造業(yè)如此，服務(wù)業(yè)也如此。上海春秋航空能將國內航線(xiàn)機票做到99元，在控制成本方面可謂煞費心思。從供應鏈角度來(lái)看，春秋航空的經(jīng)典之筆在于統一了飛機型號和艙位，即所謂的“兩單”措施：?jiǎn)我粰C型、單級艙位。春秋機型只有空客A320一種，機艙沒(méi)有經(jīng)濟艙和頭等艙之分。對航空公司而言，最大成本莫過(guò)于航油和航材，當飛機型號標準化時(shí)，可以用最低數量的航材庫存維護現有飛機的正常運營(yíng)。相較于不同艙位的設置，同等艙位有利于增加座位數量，從而增加單機運力。

　　簡(jiǎn)單的第二層意識是企業(yè)外部供應鏈結構盡可能簡(jiǎn)單，即經(jīng)銷(xiāo)商、配送中心或供應商基數要合理。根據不同性質(zhì)的企業(yè)，供應鏈外部結構有鏈狀和網(wǎng)狀之分，但無(wú)論哪一種，鏈條上的結點(diǎn)越多，意味著(zhù)需要管理的數據點(diǎn)越多且庫存越分散，直接增加了庫存管理成本和上下游協(xié)同難度。

　　筆者曾服務(wù)深圳一家客戶(hù)，該公司專(zhuān)做樓宇視頻電話(huà)，創(chuàng )業(yè)10年，銷(xiāo)售額從100萬(wàn)元/年做到1000萬(wàn)元/年，后做到1個(gè)億。但在銷(xiāo)售額倍增的同時(shí)，公司利潤卻沒(méi)有成比例增長(cháng)。經(jīng)過(guò)分析發(fā)現：公司在快速發(fā)展階段，為了提供更好的客戶(hù)服務(wù)，在全國租用了28家倉庫，每家倉庫均堆滿(mǎn)了各類(lèi)庫存，而且經(jīng)常會(huì )發(fā)生相互調撥現象，總庫存價(jià)值超過(guò)了7000萬(wàn)元。

　　最后結論是，企業(yè)利潤被這類(lèi)庫存吞噬了。后來(lái)經(jīng)過(guò)客戶(hù)分布、品類(lèi)統計、物流能力優(yōu)化等手段，將28家倉庫減少到4個(gè)倉庫。根據供應鏈中“大數效應”，庫存直接降低90%以上，庫存金額維持在每庫200萬(wàn)元左右。

　　企業(yè)供應鏈內部的簡(jiǎn)單和外部的簡(jiǎn)單兩者息息相關(guān)，成功的企業(yè)一定是實(shí)現了與“簡(jiǎn)單”有關(guān)的變量之間的關(guān)系均衡。

模塊生產(chǎn)

　　模塊化或叫成組成產(chǎn)、離散型生產(chǎn)。模塊化制造即零件由供應商提供，企業(yè)自身以組裝為主的生產(chǎn)模式。通過(guò)標準化的制造系統模塊重構，快速得到面向定制產(chǎn)品的制造系統，具有高生產(chǎn)率和高柔性。

　　由于技術(shù)的飛速發(fā)展，產(chǎn)品的壽命周期逐漸縮短，客戶(hù)的需求呈現多樣化和個(gè)性化，企業(yè)所要定制的產(chǎn)品數量變多，同時(shí)被要求較短的交貨期，典型的由“少品種大批量”生產(chǎn)到“多品種小批量”生產(chǎn)，這成為模塊化生產(chǎn)的推動(dòng)力。

　　模塊化是解決供應品種的多樣性和市場(chǎng)需求個(gè)性化的重要手段，一方面是因為零部件生命周期比成品生命周期長(cháng)，另外面臨的基數少。

　　以汽車(chē)制造為例，一輛汽車(chē)有2000個(gè)部件，每個(gè)部件有不同的型號或顏色，如果做成成品讓顧客選擇，那將意味著(zhù)巨大的供應鏈風(fēng)險。理想的做法是，接到訂單后，在最短時(shí)間用零件組裝成個(gè)性化需求的成品，通過(guò)延遲組裝和延遲配送來(lái)實(shí)現。成功案例是戴爾模式，戴爾產(chǎn)品在生產(chǎn)線(xiàn)上時(shí)就已經(jīng)確定了消費者，公司不需要應對終端市場(chǎng)的波動(dòng)性預測，只需預測標準化的零部件。

　　長(cháng)春奧迪總裝車(chē)間也是如此，廠(chǎng)長(cháng)說(shuō)：“過(guò)去生產(chǎn)模式，總裝線(xiàn)需要裝配2萬(wàn)多個(gè)汽車(chē)零部件，而采用新的模塊化、集約化管理的新生產(chǎn)線(xiàn)只需要裝配2000多個(gè)零部件，當然所需要的工人數量也減少了很多?！?/span>

緩沖庫存

　　供應鏈管理的實(shí)質(zhì)是庫存的有效移動(dòng)，將庫存置于什么狀態(tài)既能快速滿(mǎn)足客戶(hù)需求，又能使供應鏈上總成本及風(fēng)險最小化。庫存緩沖點(diǎn)(Decoupling Points)在其中發(fā)揮至關(guān)重要的作用。同樣做電腦，聯(lián)想通過(guò)規模生產(chǎn)將庫存置于成品環(huán)節，戴爾通過(guò)電子商務(wù)將庫存置于生產(chǎn)組裝環(huán)節。

　　筆者在9月底，參加珠海外商投資協(xié)會(huì )組織的培訓課程，有學(xué)員反映海外VIP客戶(hù)下單后又取消訂單，導致企業(yè)需承擔大量成品庫存。實(shí)際上這是因為企業(yè)在面對不確性需求時(shí)選擇錯了DP點(diǎn)。戴爾能夠成功，是因為它將接到顧客訂單到實(shí)現訂單交付過(guò)程中的所有組裝、檢測、包裝、配送時(shí)間壓縮到了最低，確定了合適的DP點(diǎn)，從而實(shí)現了供應鏈系統高度柔性化。

精益管理

　　精益或精細管理思想源于日本，其內涵有三層。

　　一是對流通對象進(jìn)行分類(lèi)管理。這是解決供應鏈系統松弛(沒(méi)有價(jià)值的、未充分利用的、不增加價(jià)值的資源)的有效措施。

　　在蘇寧購買(mǎi)電器時(shí)，你是否經(jīng)歷過(guò)類(lèi)似體驗：部分小家電當天可以自己拎回家，體積較大或價(jià)格高的家電會(huì )由配送中心次日送貨上門(mén)?，F象背后實(shí)際是蘇寧對庫存的精細分類(lèi)管理。蘇寧對流量大的低價(jià)值商品在門(mén)店保持少量庫存，對流量小的高價(jià)值商品則將庫存保留在配送中心，從而實(shí)現庫存成本與客戶(hù)服務(wù)水平之間的均衡。歐時(shí)電子4800平方米的倉庫僅用36個(gè)員工即可實(shí)現當日95%的客戶(hù)滿(mǎn)意度，其運作重點(diǎn)即在于針對各種物料的進(jìn)出頻率及數量進(jìn)行分析，優(yōu)化了庫位管理。

　　二是一切活動(dòng)有數據，可量化。精益管理思想的前提是用數字說(shuō)話(huà)，這也是卓越企業(yè)供應鏈管理的顯著(zhù)特點(diǎn)。夏暉物流(麥當勞的配送中心外包商)對作業(yè)員的績(jì)效考核精確到每小時(shí)作業(yè)件數，直接與個(gè)人績(jì)效掛鉤。

　　三是消除浪費。精益的英文翻譯為L(cháng)ean,即瘦的、無(wú)肉的、無(wú)脂肪的。在供應鏈管理中要消除一切沒(méi)有創(chuàng )造價(jià)值的浪費，如運輸浪費、倉儲浪費等。目前越來(lái)越多企業(yè)使用JIT(準時(shí)生產(chǎn)方式)和VMI(供應商管理庫存)就是為了消除或減少供應鏈管理中的浪費現象。

客戶(hù)至上

　　供應鏈運營(yíng)的組織架構設計與規劃以客戶(hù)需求為出發(fā)點(diǎn)。美的、海爾的產(chǎn)品面向大眾消費，它們采用事業(yè)部供應鏈運營(yíng)架構和分權采購以更快響應市場(chǎng)需求。小米手機的供應鏈則更妙，直接將產(chǎn)品的設計包給手機發(fā)燒友，吸引“米粉”參與供應鏈設計過(guò)程，通過(guò)預售制實(shí)現高水平的供應鏈管理。

　　凡此種種，其模式雖然不同，但核心都是以客戶(hù)為起點(diǎn)和歸宿設計供應鏈。

伙伴共贏(yíng)

　　對待供應鏈中上游伙伴的關(guān)系，傳統的美國人思維是“獵人”方式，把市場(chǎng)當作狩獵場(chǎng)，把采購方比作獵人，通過(guò)招投標找到最好的獵物，然后慢慢享用。至于“獵物”是誰(shuí)養大的，那不關(guān)自己的事。這種思路在以美國企業(yè)為主導的國際市場(chǎng)看不出任何問(wèn)題，因為競爭對手都是美國企業(yè)。到20世紀七八十年代，日本制造業(yè)異軍突起，大舉進(jìn)軍美國及全球市場(chǎng)時(shí)，美國企業(yè)的獵人模式遇上了挑戰。家電、汽車(chē)、電子等產(chǎn)品從此一蹶不振，其他高科技產(chǎn)品也節節敗退。

　　痛定思痛，聰明的美國企業(yè)家發(fā)現他們是被一幫“牧人”打翻在地。豐田、松下、東芝等領(lǐng)頭企業(yè)以牧人角色，積極幫助供應商提高生產(chǎn)制造水平，從而提高整條供應鏈的競爭能力，集團作戰的日本企業(yè)打敗了單兵作戰的美國企業(yè)。

　　2010年諾貝爾獎得主克里斯托弗曾說(shuō)，21世紀企業(yè)之間的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭，這意味著(zhù)傳統的“獨善其身”的企業(yè)管理如今需要轉向“兼濟天下”了。華為作為國內成長(cháng)性最好的企業(yè)，始終追求與供應商共享利益、共擔風(fēng)險、共同成長(cháng)的管理思想。

　　任正非曾在他的一篇供應鏈管理日志中闡述了共贏(yíng)思想：“供應商的利益、客戶(hù)的利益、企業(yè)(制造商)的利益，各方的利益都是企業(yè)供應鏈管理中不能忽視的。供應商作為原料提供者，理所當然需要獲得利益;而企業(yè)為了節約成本，又會(huì )同供應商產(chǎn)生利益沖突;采購人員通過(guò)談判，最后使企業(yè)和供應商達到利益平衡。要想長(cháng)足發(fā)展，企業(yè)必須妥善協(xié)調各方的利益和關(guān)系”。

任何一家企業(yè)的成功，不是一兩句話(huà)能說(shuō)清楚的，卓越企業(yè)在供應鏈管理方面有以上特征，但絕不限于這些特征。學(xué)習成功企業(yè)的長(cháng)處是為了更好優(yōu)化自身，對于多數企業(yè)而言，在避免削足適履的同時(shí)需做的是結合現狀，分析短板，找到一個(gè)符合自身情況的最佳實(shí)踐路徑。供應鏈管理優(yōu)化不是在白紙上作畫(huà)，而是給飛馳的汽車(chē)換胎。實(shí)施一套新方案容易，但在一個(gè)亂攤子上著(zhù)手卻很難。