目前，我國經(jīng)濟構成中，中小企業(yè)占有十分重要的地位，中小企業(yè)不但是經(jīng)濟結構中的熱點(diǎn)，同時(shí)也是值得關(guān)注的ERP應用的潛在空間。據調查全國工商注冊中小企業(yè)數占全部注冊企業(yè)數的99%，中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值和實(shí)現利稅分別占全國的60%和40%左右。對中小企業(yè)實(shí)施策略的研究，將有助于在中型企業(yè)中增加風(fēng)險意識，積極防范風(fēng)險，加大ERP實(shí)施成功的概率。

合理定義需求

企業(yè)在實(shí)施ERP項目前必須清楚企業(yè)自身的現狀，明確引入ERP項目的目的，這樣選型和實(shí)施都會(huì )做到有的放矢。

一般來(lái)說(shuō)，普通用戶(hù)是管理方面的專(zhuān)家，而不是ERP的專(zhuān)家，在ERP廠(chǎng)商的投標書(shū)和售前咨詢(xún)顧問(wèn)鍥而不舍的“洗腦”面前，很快會(huì )找不著(zhù)北。這樣是很危險的，選擇一個(gè)好的ERP產(chǎn)品是實(shí)施成敗的關(guān)鍵，用戶(hù)必須堅持以自我為主，不要被搞暈了頭。以經(jīng)驗來(lái)說(shuō)，以下兩種對待ERP實(shí)施的態(tài)度是值得借鑒的：

請把你要為之付費的ERP產(chǎn)品看作是“工具的ERP”。

從用戶(hù)的角度來(lái)看，ERP產(chǎn)品是拿來(lái)用的，不是堆砌概念來(lái)唬人的。像你采購的其他東西一樣，要用來(lái)解決具體問(wèn)題

目前階段實(shí)施的ERP是你完成的第一步或者第二步，還不是最好的那個(gè)。

天才的愛(ài)因斯坦交給老師的作業(yè)是他做的最好的小板凳，所謂最好是和他以前做的那些小板凳相比較得來(lái)的。

ERP實(shí)施與做板凳其實(shí)是一樣的，不要總想得到最完美的。在確定本階段實(shí)施ERP的具體目標和投入成本時(shí)，首先就要認識到萬(wàn)能的ERP是不存在的。千萬(wàn)不要被銷(xiāo)售代表天花亂綴的承諾搞暈了頭，你必須堅守己見(jiàn)，選擇適合自己的、在行業(yè)內成功使用的ERP產(chǎn)品。

對于迫切需要理順管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往是在企業(yè)發(fā)展到一定規模后忽略了內部的一些管理，包括執行制度的建立、運作規程建立、企業(yè)文化的發(fā)展等，使企業(yè)陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，對于這類(lèi)企業(yè)上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問(wèn)題，借助軟件功能來(lái)規范管理；對于迫切需要完善信息管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)在發(fā)展過(guò)程出現了內部統計數據滯后，跟不上市場(chǎng)的快速反映，重復統計工作煩瑣，數據出處不唯一，甚至誤導決策者，歸其原因就是內部信息還沒(méi)有共享，這種企業(yè)上ERP的目的是先實(shí)現數據統一，再通過(guò)ERP信息化和管理理念督促企業(yè)管理的完善和提高。所以需求定義時(shí)一定要將這些問(wèn)題細化，明確實(shí)施次序、實(shí)施重點(diǎn)，對于中小企業(yè)而言，定義需求的原則是好用、實(shí)用，不要盲目追求“大而全”。

核心項目小組的作用

ERP系統在企業(yè)中的實(shí)施必須有一個(gè)具有推動(dòng)力的項目小組，核心成員在企業(yè)中要求是具有一定影響力的人員，并且具有較強的業(yè)務(wù)綜合能力、工作協(xié)調能力和領(lǐng)導能力，最好是全職的，只對決策層負責，如果核心成員歸屬于部門(mén)，在開(kāi)展工作時(shí)會(huì )先考慮自已部門(mén)利益或受制于部門(mén)領(lǐng)導而必須服從本部門(mén)利益，這樣實(shí)施ERP系統時(shí)將會(huì )產(chǎn)生一定程度的不必要的管理上的妥協(xié)，而給系統實(shí)施增加人為的風(fēng)險，以犧牲系統運行的有效性為代價(jià)。

其次項目核心成員必須具有必要地承擔實(shí)施壓力的能力。因為在項目的實(shí)施過(guò)程中，不可避免地會(huì )面臨職能部門(mén)的壓力，特別在系統實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)，如動(dòng)態(tài)數據切換、業(yè)務(wù)操作變化時(shí)，如果沒(méi)有堅定的意志，有技巧的釋放、轉化、協(xié)調這些壓力，其結果往往是妥協(xié)。必須明確在實(shí)施過(guò)程中，有些是可以妥協(xié)的，有些則堅決不可妥協(xié)，否則嚴重的后果將是前功盡棄。具有核心成員的高效的項目小組是實(shí)施ERP成功的重要保障，如果企業(yè)暫時(shí)沒(méi)有這樣的人員，也要注意在實(shí)施過(guò)程中配合軟件公司做好有意識的培養工作。

發(fā)揮實(shí)施顧問(wèn)作用

對實(shí)施顧問(wèn)在企業(yè)實(shí)施ERP系統中所應起的作用，有些企業(yè)往往走兩個(gè)極端。一是不相信實(shí)施顧問(wèn)的作用，認為實(shí)施顧問(wèn)對自己企業(yè)的業(yè)務(wù)不了解，問(wèn)了也是白問(wèn)。二是過(guò)份依賴(lài)實(shí)施顧問(wèn)也是一種危險的傾向。對大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，ERP軟件的實(shí)施剛剛開(kāi)始接觸，在實(shí)施過(guò)程中，利用實(shí)施顧問(wèn)的經(jīng)驗，和對整體項目的把握，與實(shí)施顧問(wèn)充分討論和確定現實(shí)可行并且合理的目標。這是保證實(shí)施成功的重要步驟。同時(shí)，企業(yè)在選擇實(shí)施顧問(wèn)時(shí)，需要考慮實(shí)施顧問(wèn)是否真正全過(guò)程地實(shí)施過(guò)ERP項目，因為只有這樣，對未來(lái)實(shí)施過(guò)程才會(huì )有很好的把握，和具有足夠的敏感性去分析可能出現的風(fēng)險點(diǎn)。

選擇流程改變的時(shí)機

對于中小企業(yè)而言，由于其管理基礎的約束，流程重建不能全線(xiàn)出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問(wèn)題最突出的環(huán)節或核心環(huán)節進(jìn)行重建。全面分析不等于全面實(shí)施，試想，對于剛剛開(kāi)始接觸ERP思想，信息化程度還不是很高的企業(yè)，大面積地流程重組，決策者也不得不有所顧忌，因為管理者并不希望大面積的流程重組給企業(yè)帶來(lái)震動(dòng)，以及對正常業(yè)務(wù)的進(jìn)行產(chǎn)生影響。另一方面，我們也會(huì )發(fā)現這樣的實(shí)例，企業(yè)實(shí)施一套ERP軟件，光基礎數據的準備、業(yè)務(wù)流程討論就花了大約半年時(shí)間，等正式開(kāi)始實(shí)施時(shí)，發(fā)現一些基礎數據已經(jīng)發(fā)生改變，假如這樣的改變超過(guò)了一定的限度，其結果往往意味著(zhù)對項目組成員的信心的打擊，剛開(kāi)始進(jìn)入系統的數據就不準確，而使系統變成了“垃圾箱”，流程改變也不可能得到支持。所以對于中小企業(yè)，宜采用邊實(shí)施邊調整的循序漸進(jìn)的流程調整方法，不一定強調在實(shí)施之前先進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)流程重組。

對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)很重要的事情是要關(guān)注自己的長(cháng)遠發(fā)展，站在時(shí)代和同行的前列，盡管現在可能覺(jué)得實(shí)施信息化的要求不很迫切，在實(shí)施的過(guò)程中也會(huì )碰到這樣那樣的問(wèn)題，但是決不能等到市場(chǎng)、客戶(hù)、內部管理、政策等等逼著(zhù)你非上信息化的時(shí)候才動(dòng)手，那個(gè)時(shí)候就會(huì )感到來(lái)不及了。