業(yè)務(wù)流程管理（BPM）對企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不算是太新鮮的名詞。但在目前選擇BPM的客戶(hù)中，基本上都是年銷(xiāo)售規模在五個(gè)億以上的大中型企業(yè)，而中小企業(yè)還沒(méi)有把管理信息化提上議事日程。


其實(shí)，企業(yè)只要正常生產(chǎn)就存在流程管理的問(wèn)題。通過(guò)BPM可以把好的流程固化推廣，把不好的部分剝離出去。這樣等于是理順并且優(yōu)化了各個(gè)工作環(huán)節之間的上下游關(guān)系，減少了不必要的成本損耗，并且節約時(shí)間，提高效率。


在做流程管理的時(shí)候，咨詢(xún)顧問(wèn)只是把項目的理念和應用的方法教給企業(yè)經(jīng)理人，特別是中高層管理者，最終要依靠他們自己去分析、整合。


  大多數中小企業(yè)總覺(jué)得BPM是大企業(yè)要做的事，與自己無(wú)關(guān)。你怎么看這個(gè)問(wèn)題？


是否要選擇BPM，和企業(yè)規模大小并不是直接相關(guān)的，而是要考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的復雜程度。小企業(yè)由于流程不規范造成管理混亂的例子比比皆是?，F在中小企業(yè)普遍有”頭痛醫頭，腳痛醫腳”的心理，比如庫存有問(wèn)題先上一套庫存管理軟件，財務(wù)有問(wèn)題就先選一套財務(wù)管理軟件等等，沒(méi)有整體貫穿的流程管理意識，所以業(yè)務(wù)運行不能上到更高層次。


有的企業(yè)小，產(chǎn)品比較單一，業(yè)務(wù)模式單調，那么流程的確會(huì )簡(jiǎn)單一些，這不容否認。但需要有發(fā)展的眼光，BPM也是不斷隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)在發(fā)展的?，F在世界上每一個(gè)行業(yè)都有相應的BPM模板可以參考，包括人員、IT系統的配置以及相關(guān)的供應鏈如何管理等等，中小企業(yè)可以借鑒這些成熟的業(yè)務(wù)模式，少走些彎路。


    有些中小企業(yè)在做信息化管理時(shí)，會(huì )直接選擇ERP，而國外的很多公司在ERP之前通常會(huì )先做好BPM的準備工作。這兩者之間有什么樣的聯(lián)系呢？


ERP起到的作用，是通過(guò)IT手段加速業(yè)務(wù)流程運轉，是一個(gè)加速器的角色。它一旦做起來(lái)，等于是固化了企業(yè)現有的流程，那如果這種流程本身就存在缺點(diǎn)，以后再想改變就很困難了，而且流程不暢容易造成戰略貫徹上的斷層。所以在ERP之前先優(yōu)化業(yè)務(wù)流程是非常必要的。甚至有些企業(yè)做了BPM之后，并不繼續上ERP，因為它只是加快了BPM的信息流量。特別是有些小企業(yè)，哪怕你完全手動(dòng)管理也沒(méi)有問(wèn)題，這只是速度上的差異。


而做好了BPM再去選擇ERP解決方案，可以達到量身訂做的效果。這也是為什么BPM常被稱(chēng)為是ERP的”基石”。實(shí)際上我們做BPM的后續工作，就是站在企業(yè)的角度，根據流程分析得來(lái)的量化標準，幫助他們選擇合適自己的ERP解決方案。


    BPM做得成功，除了技術(shù)因素之外，需要企業(yè)的員工有哪些相應的轉變？


所謂”流”程，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，很多節點(diǎn)連在一起。而國內大多數企業(yè)員工工作時(shí)，都把自己看作是一個(gè)孤立的點(diǎn)，好像誰(shuí)和誰(shuí)都沒(méi)有關(guān)系。做BPM需要讓員工了解他的上下游都在做些什么，彼此有什么聯(lián)系。讓他知道他自己的工作效率會(huì )影響到下一環(huán)，而他的工作順利是來(lái)自上一級的保證。這樣不僅有一種互相督促的作用，也能夠提升團隊協(xié)作。


最主要的問(wèn)題是，企業(yè)把BPM當作一個(gè)項目來(lái)做，過(guò)幾個(gè)月以后就放在那里不管了。這其實(shí)也是通病。事實(shí)上，只要企業(yè)存在一天，就有流程管理的問(wèn)題存在，是每天都伴隨著(zhù)你的。我們建議，企業(yè)的高層領(lǐng)導應該首先給予強有力的支持，然后建立一支專(zhuān)門(mén)管理的核心隊伍，并且把BPM和企業(yè)的IT、人力資源以及知識管理作為一個(gè)整體結合起來(lái)實(shí)施。