1 引言

    我國服裝行業(yè)信息化歷程起步于20世紀80年代，經(jīng)過(guò)30年的發(fā)展，已初見(jiàn)成效。目前在服裝行業(yè)，服裝CAD軟件、財務(wù)軟件等軟件的應用比較普遍，而全面的信息化應用較少。對服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，加快服裝行業(yè)信息化建設是企業(yè)發(fā)展必經(jīng)之路，但是當前服裝行業(yè)信息化建設尚處于起步階段，據有關(guān)資料統計，整個(gè)服裝行業(yè)只有不到12％的企業(yè)初步實(shí)現了生產(chǎn)過(guò)程自動(dòng)化，使用ERP的企業(yè)不足0.3％。

    當前，服裝行業(yè)僅在生產(chǎn)計劃管理方面較過(guò)去有較大改進(jìn)，但在管理水平和計劃性管控方面還有待加強，主要表現在以下幾個(gè)方面：

    1．1生產(chǎn)計劃與采購計劃嚴重脫節

    服裝行業(yè)在較短的生產(chǎn)周期內大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)模式,易出現原材料采購延期停工待料或者采購提前導致資金短缺等現象，表明服裝行業(yè)的生產(chǎn)計劃和采購計劃存在嚴重脫節現象。

    1．2不能及時(shí)應對生產(chǎn)計劃改變

    服裝行業(yè)的產(chǎn)量與銷(xiāo)量會(huì )隨著(zhù)供應商訂單量大幅變動(dòng)，同時(shí)大量的供應量也會(huì )導致生產(chǎn)流程不斷改變，比如不能及時(shí)交貨，或者是運輸方式由船運改為空運等，這些突發(fā)的變動(dòng)都會(huì )導致企業(yè)遭受?chē)乐氐慕?jīng)濟損失。

    1．3企業(yè)核心競爭力薄弱，銷(xiāo)售渠道單一

    現今服裝市場(chǎng)競爭激烈，經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨時(shí)主要考慮品牌力度和銷(xiāo)售價(jià)格，服裝生產(chǎn)企業(yè)必須保證與經(jīng)銷(xiāo)商之間的信息交流順暢，提高供銷(xiāo)能力，避免出現產(chǎn)品積壓等現象。

2 服裝行業(yè)實(shí)施ERP難點(diǎn)分析

    服裝行業(yè)的實(shí)施ERP成功率較低，原因在于服裝行業(yè)自身的復雜性與多變性。

    2．1服裝企業(yè)管理基礎薄弱

    現在許多服裝企業(yè)的管理人員原本是技術(shù)人員，企業(yè)管理理念落后，管理基礎較為薄弱。組織架構不夠合理，權責不夠分明，員工素質(zhì)普遍偏低，阻礙了服裝行業(yè)順利實(shí)施ERP。

    2．2對ERP實(shí)施認識不明確

    多條流水線(xiàn)的生產(chǎn)模式，復雜的制造工藝和大量的原材料數據對企業(yè)IT系統基礎數據管理提出很高的要求。同時(shí)ERP實(shí)施上線(xiàn)的周期較長(cháng)與服裝行業(yè)短周期大批量的生產(chǎn)銷(xiāo)售方式產(chǎn)生了矛盾，這使得有些企業(yè)放棄了ERP實(shí)施。

    2．3過(guò)于高估實(shí)施效益

    很多企業(yè)投入大量的人力、物力實(shí)施ERP．但短期內無(wú)法得到回報，致使企業(yè)對于實(shí)施效果不滿(mǎn)意。

3 實(shí)施案例與效益分析

    A公司是一家中型的服裝輔料制造公司。該公司由于生產(chǎn)規模不斷擴大，不斷引進(jìn)先進(jìn)設備和技術(shù)。為了進(jìn)一步提升管理水平，擴大市場(chǎng)占有率，提高企業(yè)競爭力．公司決定實(shí)施ERP項目。歷時(shí)2年多，工程于2012年7月順利完成驗收。

    下面是該企業(yè)在實(shí)施階段的各項關(guān)鍵因素和成功要點(diǎn)。

3．1項目準備階段

    (1)業(yè)務(wù)重組，規范組織架構。A公司過(guò)于關(guān)注產(chǎn)量與銷(xiāo)量，而忽視了最重要的管理架構，這也是阻礙該公司發(fā)展的原因之一。ERP實(shí)施顧問(wèn)經(jīng)過(guò)前期的調研，通過(guò)業(yè)務(wù)重組，重新建立該企業(yè)各部門(mén)組織架構，使其符合ERP實(shí)施條件，并進(jìn)行業(yè)務(wù)標準化探究。業(yè)務(wù)重組之后，各部門(mén)之間工作協(xié)調，實(shí)現數據共享，服裝生產(chǎn)有序進(jìn)行。

    (2)準確的服裝需求分析和產(chǎn)品質(zhì)量保證。由于服裝行業(yè)擁有大量的業(yè)務(wù)數據，包括大量的供銷(xiāo)客戶(hù)。需合理調整供應商和經(jīng)銷(xiāo)商之間數據，避免出現供銷(xiāo)不分、貽誤商機等現象。做到準時(shí)發(fā)貨、準時(shí)提貨和及時(shí)結算。在生產(chǎn)過(guò)程中，嚴格監控各個(gè)環(huán)節，使服裝質(zhì)量大幅度提升。

    (3)做好人員與數據準備，創(chuàng )造實(shí)施條件。在ERP上線(xiàn)運行之前，我們首先要確定人員，要求做到合理分工，權責分明。由于服裝企業(yè)產(chǎn)品品種多、加工流程復雜，在生產(chǎn)過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生大量的數據，因此必須做好產(chǎn)品、工藝、庫存等基礎數據的準備工作，為ERP實(shí)施提供堅實(shí)的基礎。

    (4)建立培訓機制。實(shí)施顧問(wèn)必須是具備服裝行業(yè)知識和ERP知識的全面人才，要對ERP系統進(jìn)行安裝調試，確保系統能在企業(yè)中順利運行。在提供ERP系統基本功能培訓的同時(shí)，必須結合服裝行業(yè)的特點(diǎn)和該公司的制造流程，不斷進(jìn)行深入挖掘。

3．2業(yè)務(wù)藍圖階段

    (1)建立業(yè)務(wù)流程圖。在前一階段實(shí)施顧問(wèn)已將整體的需求整理為文檔，現階段要對整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，提供最佳的流程業(yè)務(wù)經(jīng)驗。必須結合A公司自身的生產(chǎn)流程和產(chǎn)銷(xiāo)方式，重新組建業(yè)務(wù)流程，確定采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)等方面的業(yè)務(wù)流程圖。

    (2)接口設計與基礎數據的導人。服裝企業(yè)的生產(chǎn)工藝復雜且產(chǎn)量較大，我們在生產(chǎn)的各個(gè)階段為保持各個(gè)環(huán)節能夠順利運行，需要對各個(gè)工藝接口進(jìn)行設計，同時(shí)確保管理報表、流轉單據等數據的準確性與完整性。

3．3系統實(shí)現階段

    (1)落實(shí)業(yè)務(wù)流程應用。這一階段實(shí)施顧問(wèn)必須嚴格按照培訓手冊，向項目小組成員傳授系統的應用和配置操作方法，同時(shí)，必須結合A公司的業(yè)務(wù)特色，與A公司業(yè)務(wù)專(zhuān)家達成共識。共同落實(shí)整體的業(yè)務(wù)流程，并將工作中心從實(shí)施顧問(wèn)轉向項目組成員，提高A公司全體成員的信息化水平。

    (2)編寫(xiě)指導說(shuō)明書(shū)，制定驗收標準。在項目上線(xiàn)前。需建立工作說(shuō)明和內容指引，確定各個(gè)環(huán)節工作內容和人員，指導說(shuō)明書(shū)必須結合A公司的原料匹配和生產(chǎn)模式進(jìn)行工作指引。為了有效管控A公司的實(shí)施效果，在系統交付之前，必須先建立驗收標準，確保系統順利上線(xiàn)。

    (3)系統測試檢驗。項目小組成員根據實(shí)施文檔對系統進(jìn)行全面檢測，并及時(shí)總結和完善系統，為下一階段工作打好基礎。

3．4系統交付階段

    (1)項目驗收與項目推廣。把握A公司項目整體質(zhì)量，確保服裝產(chǎn)量、質(zhì)量、銷(xiāo)量，提出客戶(hù)持續應用建議，達到驗收標準。將A公司一期的試點(diǎn)項目推進(jìn)至二期工程，進(jìn)一步提升公司管理信息化水平，同時(shí)為服裝行業(yè)ERP實(shí)施建立規范性實(shí)施標準。

    (2)依據規范文檔和驗收標準進(jìn)行項目管控。實(shí)施方法論是以各項文檔和驗收標準作為管控項目的基礎。在服裝企業(yè)實(shí)施ERP過(guò)程中，明確實(shí)施目標，確定項目組成員，共同制定驗收標準，明確雙方工作職責，結合實(shí)施經(jīng)驗和服裝行業(yè)特色進(jìn)行項目管控。

4 結束語(yǔ)

    本文主要探討服裝行業(yè)ERP實(shí)施方法論，強調ERP實(shí)施必須以企業(yè)為主體，必須認真研究信息技術(shù)．注意員工的能力培養和企業(yè)管理運營(yíng)。