一、計劃管理
    計劃管理常常被人們和計劃經(jīng)濟聯(lián)系在一起，這種偏見(jiàn)帶來(lái)的直接后果是使管理處于無(wú)序狀態(tài)。在對計劃本身的理解當中，大多數人都認為計劃是一組數據，是一個(gè)考核指標的指導文本，沒(méi)有人認真的想過(guò)，計劃本身屬于管理的一部分。計劃管理要解決的是目標和資源之間關(guān)系是否匹配的問(wèn)題。因此，計劃管理由三個(gè)關(guān)鍵元素構成：目標、資源和兩者的匹配關(guān)系。


    目標是計劃管理的基點(diǎn)。計劃管理也被認為是目標管理，目標管理的實(shí)現需要三個(gè)條件：
    一、高層強有力的支持；二、目標要能夠檢驗；三、目標是經(jīng)過(guò)高層管理者確認的。
    資源是計劃管理的對象。很多人對于計劃管理的理解多是與目標聯(lián)系在一起的，通常會(huì )以為目標是計劃管理的對象，其實(shí)計劃管理的對象是資源，資源是目標實(shí)現的條件，要實(shí)現計劃，唯一的辦法是獲得資源。
    目標與資源匹配是計劃管理的結果。也可以說(shuō)兩者的匹配關(guān)系是衡量計劃管理好壞的標準。當所擁有的資源能夠支撐目標的時(shí)候，計劃管理得以實(shí)現;當資源無(wú)法支撐目標或者大過(guò)目標的時(shí)候，要么是“做白日夢(mèng)”，要么是浪費資源。所以我們不必關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標，企業(yè)設立多大的目標，我們只需要關(guān)心是否有資源來(lái)支撐目標。當企業(yè)高調進(jìn)入國際市場(chǎng)的時(shí)候，是否擁有國際人才、國際渠道以及符合國際標準的產(chǎn)品呢?如果沒(méi)有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。

二、流程管理

    提高企業(yè)效率的關(guān)鍵是流程。實(shí)現流程管理需要改變傳統管理的一些習慣：一是打破職能管理習慣;二是培養系統思維習慣;三是形成績(jì)效導向的企業(yè)文化。
    打破職能習慣。中國企業(yè)中的職能部門(mén)很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務(wù)取向”。
    在“自利取向”情況下，各職能部門(mén)特權膨脹，大家都只關(guān)注部門(mén)的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門(mén)之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系，由此導致企業(yè)總體效率下降。因此，必須打破職能區隔習慣。
    培養系統思維習慣。流程導向側重的是目標和時(shí)間，即：以顧客、市場(chǎng)需求為導向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程上的流程集合，對這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強調全過(guò)程的協(xié)調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的節點(diǎn)，它的完成必須滿(mǎn)足整個(gè)流程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標準之一。時(shí)間作為基本坐標決定了我們需要系統地思考問(wèn)題，而不是僅僅依據自己所在的部門(mén)或所處的位置。
    形成績(jì)效導向的企業(yè)文化。形成以績(jì)效為導向的企業(yè)文化是流程管理的保障。管理層要重視轉變員工觀(guān)念，通過(guò)讓員工理解的概念激勵每個(gè)員工參與流程再造，重視員工的建議等完成管理方式改變。沒(méi)有這樣的文化氛圍，流程管理只能是流于形式，這也是很多企業(yè)引入流程再造不能取得成功的根本原因。

三、組織管理

    權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個(gè)方面，讓這兩個(gè)方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問(wèn)題。從古典組織理論中，我們知道組織結構設計需要遵循四個(gè)基本的原則：一是指揮統一。一個(gè)人只能夠有一個(gè)直接上司。二是管理幅度。有效的管理幅度是5-6個(gè)人。三是分工。根據權責和專(zhuān)業(yè)化來(lái)進(jìn)行橫向與縱向分工。四是部門(mén)化。把分工所產(chǎn)生的同一專(zhuān)業(yè)的員工集合于一個(gè)部門(mén)內，由一個(gè)經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導并加以協(xié)調。組織設計的古典原則只是想平衡權力和責任兩者之間的關(guān)系。因此實(shí)現組織管理需要兩個(gè)條件：專(zhuān)業(yè)化與分權。
    專(zhuān)業(yè)化。專(zhuān)業(yè)化能夠解決很多問(wèn)題，包括服務(wù)的意識、分享的可能，更重要的是，專(zhuān)業(yè)化能消除人們對權力的崇拜。如果一切以專(zhuān)業(yè)化為標準，尊重標準和科學(xué)，人們就不會(huì )再依靠權力和職位來(lái)傳遞信息和指令。
    分權。不少企業(yè)也有分權手冊，也有分權制度，但是實(shí)施起來(lái)常常走樣，原因是不能正確理解什么是分權。分權是權力一經(jīng)分配就不再能收回，而授權是可以收回的，很多人喜歡混淆分權與授權的界限。

四、戰略管理

    企業(yè)的核心競爭力包括三個(gè)基本特征：一、核心競爭力提供了進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的潛能;二、核心競爭力應當對顧客重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻;三、核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個(gè)特性都反映出核心競爭力的最關(guān)鍵要素是從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻的能力不是核心競爭力。核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場(chǎng)和顧客需求的能力。對于這一點(diǎn)，海爾是這么總結的：“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離”。
    核心競爭力的建立和培育對于確立企業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導地位和競爭實(shí)力是極為重要的。為此，企業(yè)必須站在戰略的高度上從長(cháng)計議。企業(yè)自己需要審察經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)、所擁有的資源和能力，觀(guān)察市場(chǎng)需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢;通過(guò)運用企業(yè)的創(chuàng )新精神和創(chuàng )新能力，獨具慧眼地識別本企業(yè)的核心競爭力發(fā)展方向，并界定構成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)，這些就是戰略管理需要回答的問(wèn)題。因此，簡(jiǎn)單地講，戰略管理就是為得到核心競爭力所做的獨特的管理努力。在企業(yè)核心競爭力要素的整合過(guò)程中，需要相關(guān)的機制與環(huán)境條件加以支持。
    戰略管理包括：有利于學(xué)習和創(chuàng )新的組織管理機制、以團隊管理為中心的分權化扁平狀網(wǎng)絡(luò )組織、創(chuàng )造充滿(mǎn)活力的創(chuàng )新激勵機制、以市場(chǎng)為導向、以顧客價(jià)值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。最后，是依賴(lài)既開(kāi)放又相互信任的合作環(huán)境。
    基于此，企業(yè)核心競爭力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎的能力優(yōu)勢，而且是異質(zhì)性戰略資源，如：技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業(yè)獲得持續的差異競爭優(yōu)勢。

五、文化管理

    《福布斯》美國富豪排行榜揭曉通常是英雄的盛典，因為進(jìn)入美國富豪榜的人，他們的財富是慢慢積累起來(lái)并可以公開(kāi)度量的。而每到中國富豪榜揭曉，除了一些傳奇故事，大多都經(jīng)不住理性的推究和考量。隨著(zhù)《福布斯》中國富豪的一個(gè)個(gè)落馬或遭遇不測，中國人開(kāi)始對財富有了戒心，人們于是注意到了富豪與企業(yè)領(lǐng)袖的區別：?jiǎn)螒{財富并不能成為社會(huì )的棟梁，企業(yè)領(lǐng)袖終于成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)領(lǐng)袖代表著(zhù)民族精神的方向，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化之根源，是企業(yè)領(lǐng)導人的思維方式和管理方式的體現。
    企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂，也是企業(yè)的本質(zhì)特征。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化的發(fā)展通常歷經(jīng)企業(yè)家個(gè)性魅力(企業(yè)家文化)—團隊個(gè)性魅力(團隊文化)—企業(yè)個(gè)性魅力(企業(yè)文化)，到最終形成社會(huì )個(gè)性魅力(競爭性文化)。所以企業(yè)文化管理要經(jīng)歷生存目標導向、規則導向、績(jì)效導向、創(chuàng )新導向、愿景導向的逐步過(guò)渡，才可以保證企業(yè)能夠逐步成長(cháng)。
    隨著(zhù)市場(chǎng)競爭及國際化競爭的日益激烈，中國企業(yè)正在推動(dòng)著(zhù)自己的企業(yè)文化向愿景導向的競爭性文化轉型，這其中還有相當長(cháng)的路要走。