流程管理可以分為三類(lèi)。


第一，經(jīng)營(yíng)流程，包括價(jià)值、目標、產(chǎn)品定位、資源配置計劃等，包括、生產(chǎn)、儲運、客服等；


第二，流程，包括人力資源、質(zhì)量等。從價(jià)值鏈的角度來(lái)看，流程所包含的運動(dòng)為支撐運動(dòng)(SuortActivities)，即與產(chǎn)品或服務(wù)無(wú)直接關(guān)聯(lián)的悉數措施，涵蓋整個(gè)與產(chǎn)品或服務(wù)有直接關(guān)聯(lián)的首要運動(dòng)(PrimaryActivities)的范疇。從實(shí)際咨詢(xún)經(jīng)驗來(lái)看，大部分中小型民營(yíng)企業(yè)在流程管理的流程規劃、流程管理設計及流程控制上都存在比較顯明的缺陷，導致常常性的流程失靈或制度失靈；


第三，包括人力資源流程和流程在內的流程通常是比較穩固的，無(wú)論對于集團公司照舊新創(chuàng )企業(yè)，擁有一套完善的流程管理系統都將對其企業(yè)運營(yíng)規范水平產(chǎn)生偉大的積極推動(dòng)作用。


因為流程的穩固性，作為一名咨詢(xún)顧問(wèn)，我們已經(jīng)風(fēng)俗將我們所能找到的最最完善的VISIO流程圖奉獻給我們的客戶(hù)。我們認定企業(yè)需要它們，由于我們確著(zhù)實(shí)企業(yè)診斷的過(guò)程中看到了由于缺少規范的人力資源系統或系統給響應的部門(mén)帶去的赤裸裸的疑心。然而，我的經(jīng)驗告訴我，我們自認為很完善的流程圖未必能夠解決他們的疑心，假如說(shuō)在系統不完整的時(shí)辰他們是痛楚的，那么，在得到厚厚的足以有200P的流程文件后，他們卻是快樂(lè )并痛著(zhù)。正如一小我在行使慣鳥(niǎo)槍后遽然被塞給了一門(mén)大炮，躍躍欲試之余，免不了些許驚恐–他們要瞄準的目標變大了，他們要攻克的碉堡變強了。


作為一名咨詢(xún)顧問(wèn)，最主要的職責便是給我們所服務(wù)的對象帶去信心十足心?？蛻?hù)是學(xué)生，我們是老師，一名優(yōu)越的老師應該基于學(xué)生的背景和潛力給予適當的教授內容，而最后使他們擁有前進(jìn)的動(dòng)力和改進(jìn)的方向。我們不能奢求將我們每一個(gè)學(xué)生都帶進(jìn)奧賽班，即使我們有一天認為我們有這個(gè)實(shí)力，那么，對中國企業(yè)的“獨立自主創(chuàng )新能力”的培養也是具有扼殺作用的。正如我們盼望企業(yè)的各職能部門(mén)負責人都要比企業(yè)的高層多想一些外，我們更盼望他們在我們的近乎簡(jiǎn)單的啟發(fā)下能夠盡可能的施展他們的潛能。


歸結下來(lái)，在我進(jìn)行流程管理設計過(guò)程中，首要依照以下三點(diǎn)原則：


流程管理一、以部門(mén)職能為導向，進(jìn)步職能部門(mén)的支撐力度


隨著(zhù)企業(yè)規模賡續擴大，理念賡續更新，公司的也會(huì )發(fā)生根本性的轉變。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，公司要求職能部門(mén)為其他營(yíng)業(yè)部門(mén)提供的支撐也會(huì )發(fā)生變化。每個(gè)職能部門(mén)只有充分掌握自身的職能范圍，才可以對流程管理做更進(jìn)一步的規劃、設計、改進(jìn)和優(yōu)化，最大限度地為營(yíng)業(yè)部門(mén)提供支撐。


流程管理二、從改進(jìn)可行性和改進(jìn)潛力兩維度確定的優(yōu)先次序


流程再造不能全線(xiàn)出擊，必須對團體進(jìn)行周全分析，選擇改進(jìn)可行性和改進(jìn)潛力(即效果)同時(shí)具備的流程進(jìn)行優(yōu)先再造。一些樞紐性的職能和流程的直立可以迅速為企業(yè)帶來(lái)顯明的改觀(guān)，而集中精力對某幾個(gè)流程或某幾個(gè)制度進(jìn)行推行可以加強改革的力度，削減改革的阻力，增進(jìn)的效果。


流程管理三、流程設計和優(yōu)化需要相干制度的支撐


流程的實(shí)行效果怎樣取決于相干制度配套可否完善。沒(méi)有制度性文件支撐和束縛的流程很難得到徹底的實(shí)行。制度性文件平常包括流程說(shuō)明、工作準則、審批權限、例外情況說(shuō)明、相干表單等內容。